Советы великой Барбары Коркоран "Как правильно увольнять агентов, не делающих сделки"


Всегда актуальная тема для каждого руководителя агентства недвижимости – Как правильно увольнять непроизводящих агентов.

Вчера перечитывал книгу «If you don’t have big breasts put ribbons on your pigtails (Если у вас небольшие груди, завяжите банты в ваши косички) Барбары Коркоран (Barbara Corcoran), основательницы и бывшей владелицы Corcoran Group, одного из самых успешных агентств недвижимости в Манхэттане. Барбара когда-то создала компанию с капиталом 1000 долларов, взятую взаймы у своего бывшего бойфренда. Не так давно, она продала свою компанию конгломерату Cendant (ныне это Realogy) за 70 миллионов долларов. К этому времени у компании было 12 офисов и около 600 агентов, Corcoran входила в тройку лидеров рынка.

В этой книге воспоминаний Барбара освещает, в том числе, и вопрос как правильно увольнять сотрудников. Я решил поделиться идеями королевы нью-йоркской недвижимости с коллегами – руководителями АН.
Советы Барбары Коркоран похожи на советы знаменитого Джека Уэлша, бывшего Ген. директора General Electric.
Идея заключается в следующем. Надо всегда вести список всех сотрудников, ранжированный по объему продаж. Агенты, которые находятся два квартала подряд в нижней части списка (нижние 15%) должны быть уволены.
Об этом оповещаются все сотрудники и каждый всегда знает своё место в списке ( топ - 10, средние 75% и нижние 15%). Таким образом, увольнение ни для кого не сюрприз, у каждого есть время к нему подготовиться. Как правило, до увольнений в этом случае и не доходит, отстающие уходят сами.

Что касается новых агентов, у них есть 90 дней, чтобы подписать первый контракт. Если по истечении первых 90 дней работы это не происходит, компания расстается с таким сотрудником. Собеседования проходят ежемесячно, в ходе которых непосредственный руководитель совместно с новым агентом анализирует его деятельность, указывает на слабые стороны и даёт новичку советы. Каждый новый агент заранее знает, что будет уволен по истечении 90 дней, если за это время не будет подписан эксклюзивный договор или договор -купли продажи. Конечно, если непосредственный руководитель (руководитель отделения) видит в ком-то ценность, верит в него, то может дать ему на месяц - два отсрочку. Но, при этом, установлен лимит- "1 pet per office", то есть, "один любимчик на отделение".

Как правило, пишет Барбара, при такой организации дела, агенты, которые не делают сделки, сами себя увольняют.
Ещё один совет от Барбары Коркоран. Для того, чтобы владельцу компании было легче принимать решения в отношении увольнений, необходимо вычислить, во сколько обходится каждое рабочее место. Барбара с удивлением обнаружила, что у неё этот показатель был равен 40 тыс. долларов в месяц.

Таким образом, когда руководитель отделения говорил ей, мол, зачем увольнять агентов, которые не производят сделок, всё равно места же есть свободные, она отвечала - каждое место обходится мне в 40 тыс. долларов. Следовательно, они должны быть заполнены агентами, которые ежемесячно приносят хотя бы столько же. Агент, занимающий место, которое приносит меньше 40 тыс. долларов в месяц, причиняет прямой убыток компании.
Ещё совет. Увольнять всегда следует лично. Можно это делать при участии другого управляющего. Барбара говорит, что вдвоём это делать легче.

Всегда нужно говорить правду, почему именно сотрудник уволен. Это очень важно, потому что в ином случае, когда истинная причина не названа, человек может мучиться всю свою оставшуюся жизнь, снова и снова задавая себе вопрос: "за что меня уволили?".

Перед началом разговора, Барбара советует задать вопрос: "Могу ли я быть откровенной с Вами?". Как правило, на такой вопрос все отвечают утвердительно. После получения такого разрешения легче говорить правду.
Разговор должен быть короткий. Это тоже важно.

По своему опыту (мне пришлось в мою бытность ген. директором крупного агентства недвижимости многих увольнять), люди испытывают облегчение в момент своего увольнения. Подсознательно они не только уже к этому готовы, но даже и стремятся к этому событию.

А Джэк Уэлш ещё советует оказать помощь своим бывшим сотрудникам в трудоустройстве. Можно оказать увольняемому сотруднику огромную услугу, которая изменит его жизнь к лучшему, посоветовав, в какой сфере ему следовало бы работать, в чём его истинный талант.

Барбара вспоминает в своей книге такой весёлый случай. Когда управляющая одного из офисов компании Corcoran из-за моральных тягот всё никак не могла приступить к увольнениям непроизводящих и малопроизводящих агентов, Барбара купила ей подарок - очень дорогие и красивые туфли (за 222 долл. в ценах 1987 года), и послала подарок своей управляющий, положив в коробку с этими дорогими туфлями список сотрудников, подлежащих увольнению (по формуле 10-75-15%) с запиской "Чтобы до пятницы их не было". Та, получив посылку, рассмеялась и легко выполнила поставленную задачу.

Надеюсь, этот материал будет Вам полезен.